Ben je op zoek naar manieren om jouw loonkost te optimaliseren? In deze blog post zetten we 8 quick wins uiteen waarbij je de kost/netto-ratio van jouw investeringen in loon kan verhogen - tot wel 92,5%! Van auteursrechten tot mobiliteitsbudgetten, van slimme bonusstructuren tot flexibel werken - in deze blog post ontdek je hoe je je loonbeleid kunt moderniseren én optimaliseren. Maar let op: niet elke trend is even rendabel. Lees verder en ontdek welke aanpak écht werkt voor jouw organisatie.

‍

De oefening rond het optimaliseren van jouw loonkost begint idealiter met de vraag rond effectiviteit: wáárom moeten we in x of in y investeren?

Het antwoord op die vraag moet noodzakelijkerwijs zijn, omdat die investering zal renderen - op de korte of de lange(re) termijn. Denk je dat de investering geen extra rendement oplevert, doe het dan niet en focus op investeringen die wel zullen renderen. Weten waarin je jouw middelen wél en níét moet investeren, dat is het domein van HR- en loonstrategie.

Wanneer het ganse DNA van jouw organisatie schreeuwt om een individuele aanpak op maat, waarom zou je dan investeren in een collectieve bonus in de zin van cao 90? Die collectieve bonus mag dan wel efficiënt zijn, wanneer die investering niet rendeert, heb je efficiënt geld weggesmeten.

Let wel! Een oefening omtrent HR- en loonstrategie rond je niet af in één-twee-drie. Zoals alle goeie dingen heeft dit wat tijd nodig. Daarom is het aan te raden om de strategische oefening hand in hand te laten gaan met quick wins: efficiëntiewinsten op basis van jouw huidig HR- en loonbeleid. Het zijn die quick wins die draagvlak creëren doorheen de organisatie met het oog op verdere, grondigere verbeteringen aan jouw HR- en loonbeleid. Quick wins kunnen er ook in bestaan om risico’s te mitigeren en om bestaande componenten verder uit te diepen of te verfijnen.

Welke die quick wins zijn, hangt dus af van hoe jouw huidig HR- en loonbeleid eruitziet. Hieronder bespreken we de volgende quick wins, waar nuttig vergezeld van een cijfervoorbeeld en aandachtspunten:

1. Auteursrechten
2. Mobiliteitsbudget
3. Forfaitaire onkostenvergoedingen
4. Gebruik premies en bonussen
5. Optimaliseer premies en bonussen
6. Loonruil en cafetariaplan
7. Telewerk
8. Herdenk jouw arbeidsorganisatie

De ene maatregel levert al meer winst op dan de andere. Maar veel kleintjes kunnen natuurlijk ook één groot maken.

‍

Auteursrechten

Wanneer je als werknemer “originele werken van letterkunde” of kunst creëert, dan kan je, naast voor het leveren van arbeid, ook een vergoeding krijgen voor de overdracht van auteursrechten op die werken (kortweg “vergoeding auteursrechten”).

Die vergoeding wordt (para)fiscaal zeer gunstig behandeld. De vergoeding auteursrechten maakt namelijk geen beroepsinkomen uit, maar een roerend inkomen waarop slechts 15% roerende voorheffing is verschuldigd. Bovendien wordt tot 50% van de vergoeding auteursrechten vrijgesteld ten gevolge van het kostenforfait. Van een vergoeding auteursrechten hou je dus tot 92,50% netto over. Er is bovendien geen werknemersbijdrage van 13,07% voor de RSZ op verschuldigd.

En ook voor de werkgever is het interessant, want de vergoeding auteursrechten kan volledig vrijgesteld zijn van patronale RSZ-bijdragen. Van een totale loonkost van 10 000 EUR aan vergoeding auteursrechten houdt de werknemer er 9 250 EUR van over.

Vanuit budgettair oogpunt kan het bijzonder interessant zijn om een lager brutoloon te onderhandelen met de (kandidaat-)werknemers met daarbovenop een vergoeding auteursrechten. De kost is lager en op korte termijn houdt de werknemer er netto meer aan over.

Belangrijk om te weten is dat de vergoeding auteursrechten geen aanleiding geeft tot rechten op het vlak van sociale zekerheid (ziekteuitkering, werkloosheidsuitkering, pensioenopbouw, …). Ook is bovenop de vergoeding auteursrechten geen enkelvoudig of dubbel vakantiegeld verschuldigd en zal de vergoeding auteursrechten in principe niet meegenomen in de basis voor de berekening van de eindejaarspremie.

Wie kan daar nu aanspraak op maken?

Wel, elke werknemer die “originele werken van letterkunde of kunst” creëert, kan de intellectuele eigendomsrechten op die werken overdragen aan de werkgever tegen een vergoeding. De notie “originele werken van letterkunde en kunst” wordt ruim opgevat. Zo kunnen content marketeers, journalisten, copywriters, grafisch ontwerpers, designers, fotografen, videografen, etc. hier aanspraak op maken.

Hoewel werknemers die softwarecode schrijven ook auteursrechten creëren, valt de vergoeding voor de overdracht van de intellectuele eigendomsrechten niet onder het (para)fiscaal gunstregime. Hier bestond nogal wat consternatie rond. Uiteindelijk heeft het Grondwettelijk Hof met zijn arrest van 16 mei 2024 het pleit beslecht door te stellen dat de uitsluiting van softwareontwikkelaars niet ongrondwettig is. Tegelijkertijd biedt het Grondwettelijk Hof enige zekerheid dat andere werknemers die een regelmatig inkomen ontvangen (denk maar aan content marketeers, copywriters, grafisch ontwerpers, etc.) weldegelijk nog onder het gunstregime van de auteursrechten vallen. De nieuwe regeringsonderhandelingen brengen hier mogelijks opnieuw verandering in.

Cijfervoorbeeld

In het cijfervoorbeeld hieronder is uitgegaan van eenzelfde netto voor de werknemer op maandbasis. Er is geen rekening gehouden met bijvoorbeeld de impact op het vakantiegeld, eindejaarspremie en premies in de groepsverzekering. De kost wordt volledig geoptimaliseerd aan de kant van de werkgever.

Nu, waar de optimalisatie ook gebeurt, dit rekenvoorbeeld geeft aan dat het werken met een vergoeding voor de overdracht van auteursrechten zeer kostenefficiënt is.

Aandachtspunten

Werk je met auteursrechten, dan is het belangrijk om een aantal zaken op orde te hebben.

Blijf binnen de wettelijke grenzen

Fiscaal moet je rekening houden met de financiële enveloppe. Voor RSZ mag de vergoeding auteursrechten maximaal 30% van het aan RSZ onderworpen loon bedragen. Het gedeelte dat deze grens overstijgt, zal als gewoon loon worden gekwalificeerd waarop de normale RSZ-bijdragen zijn verschuldigd.

Update jouw arbeidsovereenkomsten

De vergoeding auteursrechten moet steeds bovenop het brutoloon komen waarop de werknemer recht heeft als tegenprestatie voor de geleverde arbeid. Vroeger was dat anders, daar waar arbeidsovereenkomsten vaak voorzagen in een totaal brutoloon dat de vergoeding auteursrechten omvatte. Je arbeidsovereenkomsten moeten desgevallend dus in die zin worden geüpdatet dat de vergoeding auteursrechten bovenop het brutomaandloon komt en er geen deel van uitmaakt.

Vraag een fiscale ruling aan

Stel dat je twijfelt of de vergoeding auteursrechten gerechtvaardigd is, dan kan je een fiscale ruling aanvragen om daar 100% zekerheid rond te verkrijgen. De RSZ zelf is niet gebonden door de fiscale ruling, maar aangezien de regelgeving op mekaar is afgestemd, zal de RSZ de fiscus wellicht volgen. Bij de RSZ kan wel een standpunt worden ingewonnen. Strikt genomen heeft dat geen bindende kracht, maar de administratie zal omwille van de algemene beginselen van behoorlijk bestuur de eigen standpunten niet zomaar naast zich neer kunnen leggen.

‍

Mobiliteitsbudget

Het mobiliteitsbudget is een budget dat de werknemer kan creëren door het inruilen van (het recht op) de terbeschikkingstelling van een bedrijfswagen.

Dat budget kan de werknemer vervolgens spenderen binnen drie pijlers, afhankelijk van de krijtlijnen die de werkgever bepaalt:

• pijler 1: een milieuvriendelijke bedrijfswagen die minstens even milieuvriendelijk is als de wagen die wordt ingeruild;
• pijler 2: duurzame mobiliteit, waaronder huisvesting;
• pijler 3: saldo mobiliteitsbudget.

Afhankelijk van waaraan de werknemer het budget besteedt, is kost gelijk aan netto. En als je weet dat dat budget tot meer dan 17.000 EUR per jaar kan gaan, dan is het mobiliteitsbudget een van de meest interessante vormen van alternatieve verloning.

De reden waarom het mobiliteitsbudget (para)fiscaal erg gunstig wordt belast, is om werkgevers en werknemers de spreekwoordelijke extra duw in de rug te geven. Het mobiliteitsbudget werd ingevoerd met twee doelstellingen:

1. het verkleinen van de ecologische voetafdruk door het vergroenen en het verkleinen van het bedrijfswagenpark;
2. het verminderen van het fileprobleem.

Het mobiliteitsbudget gaat dus gepaard met een gedragswijziging. Met de boutade in gedachten dat iedereen verandering wil, maar niemand zelf wil veranderen, heeft de wetgever een sterke geldelijke incentive voorzien om werkgevers en werknemers aan te moedigen om in te stappen in het mobiliteitsbudget.

Cijfervoorbeeld

Aandachtspunten

Het invoeren van een mobiliteitsbudget zal in vele gevallen een goed idee zijn, omdat elke onderneming zal moeten inzetten op vergroening van de mobiliteit.

Toch zal het afhangen van onder meer de populatie van jouw werknemers en hun kenmerken, of de invoering van een mobiliteitsbudget wel opportuun is. In plaats van jouw werknemers hieromtrent te bevragen, ben je beter om op voorhand zelf jouw huiswerk te maken en een data-analyse uit te voeren. Zo creëer je geen verkeerde verwachtingen bij jouw werknemers.

Wil je een mobiliteitsbudget invoeren in de onderneming, zorg dan dat je op deze zaken let.

Kán je het mobiliteitsbudget wel invoeren?

Wil je als werkgever het mobiliteitsbudget invoeren in jouw onderneming, dan moet je eerst gedurende 36 maanden effectief een bedrijfswagen ter beschikking hebben gesteld aan één of meer medewerkers. De bedrijfswagen op de zaak van de bedrijfsleider telt niet mee.

Die termijn geldt niet voor ondernemingen die minder dan 3 jaar oud zijn. Wel moeten zij nog steeds eerst effectief een bedrijfswagen ter beschikking hebben gesteld aan één of meerdere medewerkers. Het volstaat dus in principe om gedurende één maand een bedrijfswagen ter beschikking te stellen van een werknemer om het mobiliteitsbudget in de onderneming te kunnen invoeren.

Let wel op wanneer er een overdracht van onderneming heeft plaatsgevonden of wanneer de vennootschap een verderzetting is van een andere activiteit. Dan gelden er andere regels.

Hoe bereken je het mobiliteitsbudget?

De grootste moeilijkheid ligt bij een correcte en faire becijfering van het mobiliteitsbudget. De berekening op zich is niet altijd even evident. Bovendien is de wetgever uitgegaan van de individuele werknemer en is daarbij compleet voorbijgegaan aan de rechtvaardigheid van het globale HR- en loonbeleid van de werkgever. Lees: als je daar niet bij stilstaat, kan het mobiliteitsbudget onrechtvaardigheden in jouw HR- en loonbeleid introduceren. En dat kan je als werkgever wel missen.

Hoe ga je jouw werknemers overtuigen?

Werknemers zijn vaak geen vragende partij voor een mobiliteitsbudget, omdat zij hun gedrag moeten aanpassen (zie bijvoorbeeld de studie van Vlerick Business School). Het is de werkgever die het voortouw moet nemen en werknemers hiervan moet zien te overtuigen. Zorg dus dat je een sterk verhaal hebt, dat je op beperkte schaal pilootprojecten opzet, dat je goed uitlegt wat de financiële upside is voor de werknemers en dat je jouw werknemers begeleidt bij een mindshift op het vlak van mobiliteit. Op die manier zorg je voor een maximale return op jouw  investering m.b.t. de invoering van het mobiliteitsbudget.

‍

Forfaitaire onkostenvergoedingen

Werknemers die kosten moeten maken in de uitvoering van de arbeidsovereenkomst, moeten daar in principe voor vergoed worden (ook wel kosten eigen aan de werkgever genoemd).

Als werkgever kan je die kosten bij de werknemer leggen. Maar dat kan enkel wanneer de arbeidsovereenkomst daarin uitdrukkelijk voorziet. Daarnaast mag het door de werknemer ten laste nemen van de kosten eigen aan de werkgever niet leiden tot een ontoereikend minimumloon.

Aan de andere kant kan de werkgever die kosten ten laste nemen. Dat wordt in de praktijk veel meer gedaan, omdat dit veelal een optimalisatie van het loonpakket van de werknemer met zich meebrengt.

Werkgevers kunnen de kosten in de uitvoering van de arbeidsovereenkomst op drie manieren ten laste nemen:

1. Voordeel in natura. De werkgever zorgt ervoor dat de werknemer helemaal geen kost heeft door de nodige middelen aan de werknemer ter beschikking te stellen. Mogelijks doet dit een (belastbaar) voordeel in natura (in fiscale termen: voordeel alle aard) ontstaan voor de werknemer. Een voorbeeld is de bedrijfswagen.
2. Werkelijke onkostenvergoeding. De werkgever betaalt een vergoeding aan de werknemer op basis van onkostennota’s en stukken ter staving.
3. Forfaitaire onkostenvergoeding. De werkgever betaalt een vergoeding aan de werknemer op basis van een forfait.

Onkostenvergoedingen zijn steeds vrijgesteld van RSZ en doorgaans ook van bedrijfsvoorheffing. De behandeling van de onkostenvergoeding op het vlak van RSZ resp. fiscaliteit liggen meestal, maar zeker niet altijd, in lijn van elkaar - wat het vaak complex maakt. Denk maar aan de woon-werkvergoeding die voor RSZ steeds volledig is vrijgesteld, maar voor fiscale doeleinden slechts vrijgesteld is tot een bepaald plafond. Boven dat plafond zijn de woon-werkvergoedingen fiscaal belastbaar.

Cijfervoorbeeld

In het cijfervoorbeeld hieronder zie je het verschil tussen de drie manieren om de kosten, met name de kosten voor het internet thuis, die de werknemer loopt in de uitvoering van de arbeidsovereenkomst ten laste te nemen.

Voor eenzelfde loonkost voor de werkgever is het besteedbaar netto-inkomen voor de werknemer op het einde van de rit het grootst wanneer de werkgever het internet thuis ter beschikking stelt en daarvoor een voordeel alle aard in rekening neemt.

In nagenoeg alle gevallen zal de terbeschikkingstelling van een voordeel in natura uiteindelijk financieel interessanter zijn voor de werknemer. Het nadeel is dat dat niet altijd even zichtbaar is voor de werknemer. Een netto onkostenvergoeding ziet de werknemer verschijnen op zijn bankrekening. Een besparing op, in dit geval, het internetabonnement zal de werknemer doorgaans niet merken. Daarom moet je als werkgever hier voldoende en goed over communiceren om dat duidelijk te maken aan jouw werknemers.

Aandachtspunten

Onkostenvergoedingen, en zeker de forfaitaire onkostenvergoedingen, staan hoog op de prioriteitenlijst van te controleren topics in geval van een sociale inspectie. De win voor de inspectiediensten (zijnde het bedrag van de achterstallige RSZ-bijdragen, verwijlintresten en bijdrageopslagen) is hoog, het is gemakkelijk te controleren en de bewijslast dat de onkostenvergoeding géén verdoken loon zijn, ligt bij de werkgever.

Wanneer je onkostenvergoedingen hanteert binnen de onderneming, zorg dan dat je de volgende zaken op orde hebt.

Zorg voor een degelijke onderbouw voor jouw onkostenbeleid

Daar bestaat af en toe wel misvatting rond. Maar ook in het geval van forfaitaire onkostenvergoedingen zal de werkgever nog steeds moeten kunnen aantonen, net zoals bij de werkelijke onkostenvergoeding, dat de werknemer de kost daadwerkelijk oploopt in de uitvoering van de arbeidsovereenkomst. Het enige verschil met de werkelijke onkostenvergoeding is dat de werkgever niet zal moeten verantwoorden of het bedrag overeenstemt met de kosten die de werknemer oploopt.

Documenteer de onderbouw in een onkostenpolicy

Omschrijf in een schriftelijke onkostenpolicy welke werknemers(categorieën) recht hebben op welke onkostenvergoeding(en) en omschrijf nauwkeurig wat elke onkostenvergoeding afdekt. Vaak fungeert de onkostenpolicy veeleer als document naar derden toe (met name inspectiediensten) dan naar de werknemers zelf. Het nut van een onkostenpolicy ligt erin de inspectiediensten te overtuigen van het feit dat je jouw beleid op orde hebt en compliant bent. Hoe groter het vertrouwen van de inspectiediensten in jouw beleid, hoe gemakkelijker de controle is. Andersom, hebben de inspectiediensten twijfels bij jouw beleid omdat bijvoorbeeld jouw onkostenpolicy geen vertrouwen inboezemt, dan kan dat een reden zijn om jouw beleid diepgaander uit te spitten.

Geen tweemaal langs de kassa

Zorg dat je kosten die een werknemer heeft niet tweemaal vergoedt. Een kilometervergoeding voor verplaatsingen met de wagen in combinatie met een bedrijfswagen inclusief tankkaart is evident uit den boze. Net als een vergoeding voor internet thuis wanneer je al internet thuis ter beschikking stelt aan jouw werknemers. Ook het terugbetalen van werkelijke kosten op basis van een onkostennota kan niet, wanneer je dezelfde kosten al forfaitair vergoedt.

Vraag bij twijfels een fiscale ruling aan

Twijfel je of een forfaitaire onkostenvergoeding gerechtvaardigd is, dan kan je een fiscale ruling aanvragen om daar 100% zekerheid rond te verkrijgen. De RSZ zelf is niet gebonden door de fiscale ruling, maar aangezien de regelgeving op mekaar is afgestemd, zal de RSZ de fiscus wellicht volgen. Bij de RSZ kan wel een standpunt worden ingewonnen. Strikt genomen heeft dat geen bindende kracht, maar de administratie zal omwille van de algemene beginselen van behoorlijk bestuur de eigen standpunten niet zomaar naast zich neer kunnen leggen.

‍

Gebruik premies en bonussen

De reden waarom premies en bonussen interessant zijn voor jou als werkgever, is om bonussen en premies, omdat het om loon gaat dat bovenop het basisloon komt, geïsoleerd is en aan voorwaarden kan worden gekoppeld zoals het in dienst zijn op het ogenblik van bijvoorbeeld de betaling van de bonus of de vesting van de aandelenoptie.

Door de eenmaligheid waarderen werknemers een bonus of premie vaak nog méér dan een verhoging van het brutomaandloon, net omwille van het feit dat het bedrag van de bonus of premie substantiëler lijkt dan de brutoloonsverhoging - ook al is een brutoloonsverhoging op de langere termijn interessanter voor de werknemer.

Andere voorwaarden waaraan bonussen en premies worden gekoppeld en die in de praktijk vaak voorkomen, zijn:

• een minimale anciënniteit van de werknemer;
• een minimale aanwezigheid op het werk binnen een welbepaald tijdvak;
• een voldoende merit rating of performance review.

Door premies en bonussen te koppelen aan voorwaarden, streven werkgevers doorgaans één of meerdere van de onderstaande vier doelstellingen na:

1. Incentiveren. Werkgevers willen het stellen van een welbepaald gedrag of het behalen van welbepaalde resultaten incentiveren.
2. Differentiëren. Werkgevers zetten een bonus in met het oog op differentiatie – hetzij tussen werknemers, teams of afdelingen onderling, hetzij ten opzichte van de arbeidsmarkt. Die differentiatie gaat vaak hand in hand met (para)fiscale optimalisatie.
3. Budget beheersen. Ook vanuit budgettair perspectief kan het interessant zijn om met bonussen of premies te werken. In tegenstelling tot een merit increase waar het bruto basisloon wordt verhoogd voor onbepaalde duur en dat onderhevig is aan indexering, zijn de budgettaire gevolgen van een bonus of premie beperkt tot een welbepaald financieel jaar. Een bonus of premie kan men daarom loonkostgewijs beter beheersen. Bovendien kan men gemakkelijker terugkomen op een premie of bonus dan op het gewone brutomaandloon.
4. Retentie. De bonus of premie wordt vaak gekoppeld aan de voorwaarde dat de werknemer in dienst moet zijn op het ogenblik van de betaling van de bonus. De werkgever hanteert de bonus of premie met andere woorden als retentiemiddel.

Aandachtspunten

De meningen over bonussen en premies zijn vrij gepolariseerd. Er zijn nogal wat tegenstanders van bonussystemen omwille van de potentiële averechtse effecten en het uithollen van intrinsieke motivatie van medewerkers. Aan de andere kant zijn er rabiate voorstanders van bonussystemen zeker voor bepaalde beroepsgroepen zoals sales.

In het algemeen vóór of tegen premies en bonussen pleiten, lijkt mij nonsens.

Het klopt dat een premie of bonus tot averechtse of perverse effecten kan leiden. Een bonus- of premiesysteem moet je dus doordacht invoeren. Of de premie of bonus zal renderen, zal uiteindelijk afhangen van de strategie van jouw onderneming en hoe goed het systeem (vb. de targets) gealigneerd is met die strategie.

Daarnaast moet men voor ogen houden dat de invoering van een bonus in een onderneming waar er een groot gevoel van onrechtvaardigheid leeft, wellicht niet goed zal landen en het gevoel van onrechtvaardigheid mogelijks nog zal vergroten. Dat is uiteraard nefast, omdat dat gevoel van onrechtvaardigheid kan leiden tot productiviteitsverlies en ultiem tot werknemers die de onderneming (moeten) verlaten.

Tot slot moet je nagaan of de voorwaarden waaraan je het recht op de bonus of de premie koppelt, de wettigheidstoets zullen doorstaan in geval van een dispuut.

‍

Optimaliseer premies en bonussen

Of je überhaupt premies en/of bonussen hanteert binnen jouw onderneming, kan interessant zijn met het oog op juridische, budgettaire en ook strategische optimalisatie. Maar wanneer je premies of bonussen hanteert, kan je die ook (para)fiscaal optimaliseren zodat de kost/netto-ratio zo hoog mogelijk ligt.

Wil je premies of bonussen (para)fiscaal optimaliseren, dan moeten we eerst en vooral een onderscheid maken tussen collectieve en individuele bonussen.

Bij collectieve bonussen kan je weinig tot niet differentiëren tussen werknemers binnen één en dezelfde werknemerscategorie. Het voordeel is wel dat er een aantal (para)fiscaal gunstige systemen bestaan voor collectieve bonussen, waaronder de loonbonus (cao 90bis), de winstpremie en de participatie in het kapitaal.

Ook individuele bonussen kan je optimaliseren. Wat in de praktijk vaak voorkomt is de optimalisatie van een bonus via warrants - al is die optimalisatie uiteindelijk vrij beperkt. Vaak hanteren wij een cascadesysteem, waarbij de bonus wordt uitbetaald in een bepaalde volgorde:

• warrants ten belope van 20% van het brutojaarloon;
• terugbetaling van de premie individueel pensioensparen;
• storting in een bonuspensioenplan dat door de werkgever wordt georganiseerd.

De volgorde in de cascade kan je als werkgever vastleggen dan wel - cafetariaplangewijs - beslissingsvrijheid laten aan de werknemer. Het voordeel van de bovenstaande cascade is dat je inzet op de korte termijn (warrants en terugbetaling van de premie individueel pensioensparen) én op de lange termijn (storting in een bonuspensioenplan).

Cijfervoorbeeld

In het cijfervoorbeeld hieronder zijn we uitgegaan van warrants in de zin van opties op aandelen die zelf beursgenoteerd zijn, die worden uitgegeven door een financiële instelling en waar je als werknemer één dag beursrisico draagt.

Het rendement op de lange termijn is gebaseerd op een tijdshorizon van 20 jaar en een gemiddeld rendement op jaarbasis van 1,75%.

Het tweede scenario waarbij Ella haar bonus zowel op de korte als op de lange termijn optimaliseert, lijkt het financieel meest voordelig. Puur vanuit loonfiscaliteit bekeken, klopt dat ook.

Maar Ella kan er ook voor keizen om haar bonus enkel op de korte termijn te optimaliseren, waardoor zij het bedrag van 16.280,46 EUR ter beschikking heeft. Als Ella vervolgens dat bedrag belegt en een gemiddeld rendement van 7% per jaar haalt over een horizon van 20 jaar, dan verviervoudigt zij het verschil tussen het netto op korte termijn van scenario’s 1 en 2 en behaalt ze een hoger rendement. Wanneer Ella zelf belegt, kan zij, gegeven deze assumpties, toch een netto-inkomen op lange termijn realiseren dat 30% hoger ligt ten opzichte van het netto op lange termijn via individueel pensioensparen en het bonuspensioenplan.

Welk scenario Ella zal kiezen, zal dus in grote mate afhangen van haar financiële geletterdheid. Anderzijds zou je je als werkgever de vraag kunnen stellen in welke mate je een rol kan of moet spelen bij de financiële geletterdheid van jouw medewerkers.

Aandachtspunten

Bij het optimaliseren van individuele premies en/of bonussen - op welke manier je ook optimaliseert -, moet je ervoor zorgen dat de premie of bonus niet wordt omgezet in of vervangen door een ander voordeel nadat het recht op de cash premie of bonus is ontstaan. Want van zodra de werknemer een recht heeft op de premie of bonus, zijn de normale werknemers- en werkgeversbijdragen voor RSZ verschuldigd ook al is de premie of bonus (nog) niet betaald. Met andere woorden, dan kan er ook niet meer geoptimaliseerd worden.

De premie of bonus moet dus vóór het ontstaan van het recht erop zijn omgezet in bijvoorbeeld warrants, terugbetaling van de premie individueel pensioensparen, een storting in het bonuspensioenplan of zelfs nog andere voordelen. Een andere optie is om de premie of bonus onmiddellijk in een voordeliger belastbaar voordeel toe te kennen, bijvoorbeeld door x aantal aandelen toe te kennen bij het bereiken van de doelstellingen of de terbeschikkingstelling van een speed pedelec bij wijze van bonus toe te kennen.

Wanneer je via de bank warrants wil toekennen aan jouw werknemers, doe je er goed aan dit vooraf bij jouw bank af te toetsen. Wanneer het om lage bedragen en/of een klein aantal werknemers gaat aan wie warrants zouden toegekend worden, zijn niet alle banken even geneigd om op die vraag in te gaan omdat het voor hen te weinig rendeert.

Ook wanneer je een storting in een bonuspensioenplan overweegt, toets je dit best eerst af bij jouw verzekeringsmakelaar of die hier een verzekeraar voor vindt die daartoe bereid is. Dit zal mogelijks ook afhangen van de bedragen en het aantal werknemers, maar bijvoorbeeld ook of er al een groepsverzekeringsplan is binnen de onderneming.

Tot slot, wanneer je een bonuspensioenplan wil invoeren, dan zal je dit eerst en vooral voor alle werknemers binnen dezelfde werknemerscategorie toegankelijk moeten maken en zal je de regels van de wet aanvullende pensioenen (WAP) moeten respecteren. Ook de terugbetaling van de premie individueel pensioensparen zal je voor alle werknemers binnen dezelfde werknemerscategorie toegankelijk moeten maken.

‍

Brutoloonruil en cafetariaplan

Brutoloonruil verwijst - zoals de naam het al verraadt - naar het inruilen van brutoloon voor andere voordelen. Soms wordt dit afgedaan als iets typisch Belgisch omwille van de hoge loonkost die we in België kennen, maar dat is niet juist. Ook in het buitenland kent men dit. In het Engels spreekt men van salary packaging.

Bij salary packaging is het zo dat men brutoloon in geld inruilt voor voordelen in natura die minstens voor een deel privé worden gebruikt. Dat verhoogt het besteedbaar netto-inkomen, omdat voordelen in natura gunstig worden belast omwille van de lage forfaitaire waardering ervan. Denk maar aan de terbeschikkingstelling van een smartphone die op 3 EUR bruto per maand wordt gewaardeerd. Op die 3 EUR bruto zijn vervolgens werkgevers- en werknemersbijdragen voor RSZ verschuldigd alsook bedrijfsvoorheffing. Dat valt in het niets wanneer we dit naast de aankoopprijs van een smartphone leggen die een werknemer zou moeten betalen.

Nu, een brutoloonruil kan ook in de andere richting. Zo wordt in bepaalde gevallen ook de mogelijkheid geboden om voordelen in natura in te ruilen voor meer brutoloon (in geld):

• werknemers die geen bedrijfswagen wensen, kunnen de bedrijfswagen inruilen voor een equivalent brutoloon (hoewel het steeds voordeliger zal zijn voor de werknemer om in te tekenen op een mobiliteitsbudget);
• werknemers die te veel extralegale vakantiedagen hebben, kunnen die inruilen voor meer brutoloon (ze zullen er ook meer voor moeten werken);
• …

En wat is dan een cafetariaplan? Wel, een cafetariaplan is een systeem van brutoloonruil waarbinnen de werknemer zelf de voordelen kan kiezen in functie van dienst behoeften - evident binnen de krijtlijnen die de werkgever heeft vastgesteld. Typische voordelen die worden aangeboden binnen een cafetariaplan, zijn:

• bedrijfswagen
• bedrijfsfiets
• (onbetaalde) extra vakantiedagen
• smartphone
• internetabonnement thuis
• terugbetaling van de premie individueel pensioensparen
• …

Cijfervoorbeeld

In het cijfervoorbeeld hieronder hebben we een vergelijking gemaakt tussen de situatie waarin een brutoloon wordt betaald zonder voordelen in natura en de situatie waarin de werkgever internet thuis, een smartphone en een telefonie- en data-abonnement ter beschikking stelt aan de werknemer. Dat kan het resultaat zijn van een (statisch) geval van salary packaging of van een (dynamisch) cafetariaplan.

In het cijfervoorbeeld wordt niet alleen rekening gehouden met de loonkost, maar ook met de (indirecte) kosten, namelijk de effectieve kost voor de werkgever van de terbeschikkingstelling van internet thuis (in ons voorbeeld 45 EUR, excl. btw), de afschrijvingskost van de smartphone (600 EUR, excl. btw met een afschrijvingstermijn van 36 maanden) en de kost van het telefonie- en data-abonnement (15 EUR, excl. btw).

Wanneer de werknemer die zaken ten laste neemt, moeten de bedragen verhoogd worden met 21%. De werknemer zal de btw immers niet kunnen recupereren.

Aandachtspunten

De invoering van een cafetariaplan kan soelaas bieden voor werkgevers die iets extra willen bieden aan werknemers zonder dat de loonkost stijgt. Als werkgever moet je wel beseffen dat de invoering van een cafetariaplan niet zal verhinderen dat een herstructurering van het HR- en loonbeleid desgevallend noodzakelijk zal blijven. Een cafetariaplan zal een scheefgegroeid loonbeleid niet kunnen corrigeren.

Daarnaast mag men ook de kost van de invoering van een cafetariaplan niet onderschatten. Het design en uitdenken van een cafetariaplan vergt behoorlijk wat interne en externe resources. Bovendien heb je vaak nood aan een softwareapplicatie om het cafetariaplan administratief behapbaar te houden, waar een recurrente abonnementsprijs tegenover staat.

Er zijn geen algemene cijfers beschikbaar die aantonen dat een cafetariaplan een degelijke ROI oplevert zoals een hogere productiviteit, hogere tevredenheid, kortere en/of minder dure aanwervingscycli, … De invoering van een cafetariaplan kan op korte termijn een boost geven, maar of er positieve langetermijneffecten is niet zeker. Het is goed mogelijk dat werknemers die, eens zij een keuze hebben gemaakt, steevast bij die keuze blijven. Dit blijkt overigens uit het minicafetariaplan in het kader van groepsverzekeringen - eens men de premies heeft gealloceerd binnen de drie pijlers van een groepsverzekering, wijzigt men dit achteraf niet meer, ook al zou dat zinvol zijn gelet op een veranderende gezinssituatie.

Tot slot zien we in de praktijk actieve cafetariaplannen waarvoor men een recurrente softwarekost heeft, die amper administratie vergen. Een voorbeeld daarvan is het omruilen van brutoloon voor extralegale vakantiedagen. Dit is eenvoudigweg een systeem van onbetaald verlof dat men veel kostenefficiënter op een andere manier zou kunnen organiseren.

‍

Telewerk

De invoering van telewerk kan de directe en indirecte personeelskost doen dalen. Door telewerk in te voeren, kan men als onderneming bijvoorbeeld een forfaitaire onkostenvergoeding voor het thuiswerk gaan betalen, die is vrijgesteld is van belastingen en sociale zekerheid. De indirecte personeelskosten kunnen ook dalen doordat men minder werkplekken moet voorzien en het energie- en waterverbruik zal afnemen.

De invoering van (meer) telewerk gaat in de praktijk ook weleens gepaard met de invoering van het mobiliteitsbudget. Werknemers die binnen een straal van 10km van de normale plaats van tewerkstelling wonen, kunnen de huur of mensualiteiten financieren via pijler 2 van het mobiliteitsbudget. Voor wie meer dan de helft van de arbeidstijd van thuis uit werkt, is het thuisadres de normale plaats van tewerkstelling en daar woont men logischerwijs minder dan 10km vandaan. Door telewerk in te voeren of het aantal telewerkdagen te verhogen kan men de impact van het mobiliteitsbudget en de kost/netto-ratio dus danig verhogen, ook voor medewerkers die verder dan 10km van de exploitatiezetel van de onderneming wonen.

Nu, telewerk invoeren louter en alleen omwille van de optimalisatie van de loonkost/netto-ratio is wellicht geen goed idee. Zo moet telewerk eerst en vooral in de strategie en cultuur van een onderneming of team passen. Ook moet mogelijks gesleuteld worden aan de evaluatiecriteria: van een eerder procesmatige evaluatie naar het bereiken van welbepaalde resultaten. Daarvoor kan voor het gedeelte telewerk bijvoorbeeld gekeken worden naar het principe van ROWE - results only work environment.

Wil je telewerk invoeren, dan zal je in de meeste gevallen de vereisten van structureel telewerk (op basis van cao nr. 85) of sporadisch telewerk moeten naleven. Sommige werknemers vallen niet onder het toepassingsgebied van cao nr. 85. Het gaat om werknemers wiens functie per definitie vereist dat zij zich buiten de onderneming moeten begeven, zoals handelsvertegenwoordigers, field service technicians, medisch afgevaardigden, …

Voor telewerkende werknemers die onder cao nr. 85 vallen, moet er een schriftelijke (bijlage aan de) arbeidsovereenkomst zijn. Verder is de werkgever verplicht om de kost voor de apparatuur om te kunnen telewerken (vb. laptop) en de internetverbinding ten laste te nemen. Dat kan hetzij door het betalen van een (forfaitaire) onkostenvergoeding, hetzij het ter beschikking stellen van een laptop en internet thuis.

‍

Herdenk jouw arbeidsorganisatie

Het herdenken van de arbeidsorganisatie kan ook tot een optimalisatie van de loonkost leiden. Het herdenken van de arbeidsorganisatie is nochtans zelden een quick win. Waarom vermelden we dit hier toch?

Wel, omdat men soms te overhaast sleutelt aan de arbeidsorganisatie. De beslissing om niet overhaast te beslissen en alle parameters in aanmerking te nemen, kan op zich al een quick win zijn net omdat het een quick loss voorkomt.

Een voorbeeld daarvan is de invoering van de vierdagenwerkweek, waarbij men een voltijdse vijfdagenwerkweek vervangt door vier werkdagen van 9,5 of 10u.

Men staat er onvoldoende bij stil dat een vierdagenwerkweek van 40u de werkgever relatief gezien méér kost dan een vijfdagenwerkweek van 40u. De boosdoener van dienst zijn de feestdagen: een voltijdse betrekking geeft recht op 10 wettelijke feestdagen per jaar, ongeacht of het om een werkregime van 4 of 5 dagen per week gaat. Lees: ook in de vierdagenwerkweek heeft men recht op 10 feestdagen per jaar. Een feestdag in een vierdagenwerkweek kost dus relatief gezien méér aan de werkgever dan een feestdag in een vijfdagenwerkweek.

Wil je de oefening maken om jouw arbeidsorganisatie te herdenken? Begin dan niet bij het uitwerken van allerhande uurroosters en het aanpassen van jouw arbeidsreglement. Begin bij de noden van de business!

Heb je openingsuren? Analyseer dan eerst op welke dagen en tijdens welke momenten van de dag je welke omzet realiseert. Mogelijks zijn je openingsuren te ruim, waardoor je jouw arbeidsorganisatie kan aanpassen met een lagere loonkost tot gevolg.

Verhouden de deliverables zich niet één op één tot de werktijd? Dit is typisch voor creatieve en kennisberoepen, waar werknemes niet elke dag even productief zijn. Dan kan je misschien meer inzetten op een results only work environment en meer autonomie bieden aan jouw werknemers. Waarom niet experimenteren met een glijdend uurrooster met enkel maar glijtijd en géén stamtijd? Waarom geen grote flexibiliteit invoeren in jouw onderneming zodat je tegemoet kan komen aan vrije dagen op feestdagen met eender welke religieuze signatuur?